Как найти работу быстро, как ее не потерять и где взять хорошего специалиста? У этих вопросов одна проблема. И разбирают ее эксперты, владельцы бизнеса, эйчары — все те, кто каждый день встает с мыслью, что сегодня удачный день для найма.
Черкасова Наталья
ООО Максимум, Executive-коуч, бизнес-тренер ІСВТ, CHO (Chief Happiness Officer).
Принято думать, что суперзвезда с идеальным резюме, это мечта HR? Но на практике, к сожалению, так не всегда.
В моей практике с сотнями стратсессий такие хардовые монстры чаще разлагают команды, чем слабые исполнители. Почему? Они нарушают поток — баланс hard/soft skills, где мета-компетенции (эмпатия, командное поле) важнее KPI. Сейчас разберу более детально.
Сильный специалист токсичен, если его эго больше, чем результат, который он дает. Как распознать такого, у него один или несколько признаков:
- синдром непризнанного гения. Рассказы «я один тащил, остальные лентяи». Это не сила, это дефицит эмпатии.
- негатив о прошлом. «Все боссы — деспоты, коллеги — дилетанты». Зеркальные нейроны не работают — он винит других.
- позиция «мне все должны». Акцент на правах, а не вкладе в компанию. Раздражается на 360 градусов, в разговоре все отзывы о прошлом негативные.
- неадекват на стрессе. Агрессия или уход от вопросов — глазки бегают, ручки дрожат (не путать с волнением).
В LDP такие достигатели без вертикального роста решают тактику, но разрушают культуру.
На собеседовании такого кандидата можно вычислить за 30 минут.
Что я делаю: задаю ситуационные вопросы: «Расскажите про конфликт в команде». Токсичный сотрудник ответит: «Они виноваты, я герой». Нормальный скажет: «Что я сделал для баланса: первое, второе, третье…».
Провожу поведенческий тест: «Как реагируете на ошибку коллеги?». В ответе кандидата ищу эмпатию, не осуждение.
Сделаю пробный дебриф — это такая мини-игра на совместимость, например предложу идею для нашей задачи. А потом посмотрю, как соискатель смотрит на ситуацию, делится ли он славой и пр.
Обязательно проведу проверку отзывов. Токсичные сотрудники нервничают — потому что скрывают скелет в шкафу.
В нашей компании мы ввели «полевое чтение», 15-минутный чат с командой — на этом этапе с 90%-й точностью можно составить портрет.
Сейчас расскажу, что встречалось в моей практике.
Был у меня IT-продукт (2024, мой клиент). Гений-разработчик (10 лет опыта, топ-hard skills) принес +20% скорости кодинга. Но: демотивация команды -50%, текучка +3 человека за квартал. Почему? Критиковал чайников, игнорировал руководство. Итог: проект встал на 2 месяца, убытки 5 млн руб. Слабый junior был бы лучше — хотя бы не разрушал поток.
Был у меня и ритейл (700+ сотрудников). Sales-звезда (рекорды продаж) с EMBA. Харды — огонь, но у него был один изъян — «я один тащу». Результат: NPS команды -15 пунктов, выгорание +40%. Уволили — продажи вернулись к норме за месяц. Вред: разрушил счастье в деятельности.
Что опаснее: навыки или атмосфера?
Атмосфера — в 3 раза опаснее. Нехватка hard — фиксится LMS за 3 месяца (+46% по Deloitte). Токсик разрушает культуру: текучка х10, мотивация -25%, скрытые убытки до 1/3 фонда оплаты. Gallup: 17% увольняются из-за токсиков. В кризисах (как сейчас) поток доверия равен выживанию.
Решение для бизнеса:
- Внедрите фильтр мета: LDP + геймификация на пробе.
- Приучайте к культуре CHO: еженедельные истории про МЫ.
- Ну и увольяйте вовремя. Лучше потерять харды, чем команду.
С Натальей Черкасовой разобрались, кто такие токсики, как их вычислить, и почему не стоит нанимать сильных кандидатов.
Теперь очередь проехаться по кандидатам у Аси Андреевой. Она смотрит на проблему шире — через механику Agile-команд, временных проектных групп и динамику людей внутри процессов. В её мировозрении конфликт начинается не только на этапе найма. И не зря она видит ситуацию такой, потому что за плечами Аси большой опыт.
Ася Андреева
Agile-эксперт бизнес-команд, лидер методологии SWAY в РФ
Как Agile-эксперт бизнес-команд, я делю проблему на два направления. Первое — найм: как не впустить разрушителя в компанию.
Второе — формирование из действующих сотрудников компании новой временной команды под проект или задачу. Что делать, когда сильный сотрудник годами работал в своём отделе, а теперь его переводят в кросс-функциональную команду, и он невольно начинает её ломать?
Часть 1. Токсичный супергерой на входе: как распознать и не… Продолжение.
Те, кто не прочитал продолжение истории Аси Андреевой, нужно это сделать. Там два занятных теста-калькулятора, который показывает, на сколько руководители готовы нанимать и какие проблемы у соискателей.
Ну а мы вернемся в тему найма. Марина Кайгородова — управляющий партнёр «Фабрика мебели Gastone», эксперт по продажам и автор книги «23 навыка высокоэффективного эксперта продаж». В её кейсе токсичность выросла не из амбиций, а из накопленного выгорания. И именно поэтому история выглядит жизненно: иногда команду разрушает не конфликтный новичок, а человек, который стоял у истоков бизнеса.
Марина Кайгородова
Управляющий партнёр «Фабрика мебели Gastone», эксперт по продажам и автор книги «23 навыка высокоэффективного эксперта продаж».
В моей практике было несколько случаев, когда с сотрудниками приходилось расставаться не из-за слабых профессиональных навыков, а именно из-за их влияния на атмосферу внутри команды.
Один из самых показательных кейсов связан с сотрудницей, которая долгое время была настоящей звездой продаж. Более того — она была первым сотрудником нашей компании и стояла у истоков её развития, когда о нас ещё никто не знал. Её вклад в становление бизнеса был огромным.
Но спустя годы человек пришёл в состояние сильного профессионального выгорания. И это оказалось гораздо опаснее, чем просто снижение личных результатов. Постепенно сотрудница начала транслировать постоянный негатив внутри коллектива: обесценивать процессы, критиковать изменения, заражать своим состоянием новых сотрудников.
При этом как руководитель я в тот период много вкладывалась в развитие команды: нанимала людей, адаптировала их, формировала культуру сервиса и клиентского подхода. И в какой-то момент стало очевидно, что один человек способен разрушать атмосферу быстрее, чем руководитель — создавать её.
Самое сложное в таких ситуациях — токсичность не всегда выглядит как открытый конфликт. Иногда это постоянное недовольство, скепсис, эмоциональное выгорание и распространение внутреннего сопротивления внутри команды.
На собеседовании такие вещи распознать крайне сложно, особенно если перед вами сильный специалист с большим опытом и хорошими результатами. Но лично для меня сегодня важными маркерами стали:
- как человек говорит о предыдущем работодателе;
- насколько уважительно отзывается о коллегах;
- умеет ли брать ответственность или во всём виноваты обстоятельства;
- есть ли у него внутренняя энергия и интерес к развитию, либо ощущение тотального разочарования.
В итоге нам пришлось расстаться, хотя решение было эмоционально очень непростым. Но, как показало время, это оказалось полезно для обеих сторон. Смена среды помогла сотруднице перезагрузиться и заново раскрыться как сильному продажнику.
Этот опыт научил меня важной вещи: для бизнеса разрушенная атмосфера внутри команды часто опаснее, чем нехватка навыков. Профессиональным инструментам можно обучить. А вот ежедневный токсичный фон постепенно разрушает мотивацию, вовлечённость и культуру всей команды.
Некоторым кажется, что подбирать персонал это простая задача: сделал заявку, отобрал кандидатов, прособеседовал их и через недельку нанял. А эмоциональное выгорание? А внутреннее сопротивление команды новому сотруднику? А как сделать, чтобы пришедший человек не развалил команду?
Между прочим, всего один человек способен за несколько недель заблокировать коммуникацию между отделами, сорвать процессы и демотивировать сильных специалистов.
Виктория Раневская — автор телеграм-канала «Раневская про [около]маркетинг», основатель агентства «Есть контакт». За годы работы с маркетинговыми командами она пришла к одному простому, но такому важному выводу.
Виктория Раневская
Виктория Раневская, «Есть контакт», автор телеграмм-канала «Раневская про [около]маркетинг».
За годы управления маркетинговым агентством я провела сотни собеседований. Но если раньше смотрела на портфолио и кейсы, то сейчас обращаю внимание на софты порой даже чаще, чем на харды.
В маркетинге сложно работать в одиночку. Результат часто зависит от связки специалистов. Если одно звено начинает вести себя токсично, сыплется вся цепочка. Поэтому профессионализм без адекватности не только бесполезен, но и опасен.
Вот некоторые признаки деструктивного поведения, которые вы можете заметить в своем коллективе.
Интеллектуальное высокомерие — когда специалист (часто на руководящей должности) обесценивает идеи коллег. В итоге команда перестает делиться своим мнением и предлагать что-то новое, чтобы не столкнуться с публичной критикой.
Искажение обратной связи. Вместо того чтобы помочь младшему коллеге исправить ошибку, сотрудник идет жаловаться напрямую к руководству. Его цель — не результат проекта, а подтверждение собственной исключительности на фоне “более слабых” коллег.
Создание информационной монополии. Когда сотрудник не пишет регламенты, неохотно делится доступами и замыкает все процессы на себе. Это делает компанию заложником одного человека.
Как я вычисляю токсичных кандидатов на интервью.
Прошу разобрать личный факап. Зрелый профи скажет: «Я не досмотрел за настройками, мы слили часть бюджета, я сделал такие-то выводы». Деструктивный обвинит клиента, бюджет или некомпетентных подрядчиков.
Проверка на пальцах. Я прошу объяснить сложный маркетинговый термин так, чтобы понял стажер. Если кандидату не хватает терпения или он говорит свысока, то вряд ли вольется в команду.
Вопрос о предыдущем руководителе. Если все бывшие работодатели — «самодуры», скорее всего, следующим самодуром в его глазах стану я.
Реальный пример из практики.
Мы наняли сеньора с сильными результатами в предыдущих проектах. В первый месяц он снизил стоимость лида в два раза, но параллельно чуть не довел до увольнения двух подчиненных, критикуя их в общих чатах. В итоге мы остались с хорошими показателями в моменте, но с выгоревшим отделом. Один сотрудник всё-таки через время уволился. Наем нового человека и его обучение обошлись агентству в 1,5 раза дороже, чем выгода от одного «гения».
Так что же лучше: навыки или атмосфера?
Нехватка навыков — это решаемая задача. Сотрудника можно обучить, направить, оплатить ему курсы. Но научить взрослого человека эмпатии и уважению к коллегам практически невозможно.
Разрушение атмосферы внутри компании — это стратегическая угроза. В напряженной среде люди боятся брать ответственность. Поэтому сегодня я лучше найму менее опытного, но обучаемого и командного игрока, чем «звезду», которая сожжет мой бизнес изнутри.
Казалось бы, после всех этих историй вывод очевиден: токсичных сотрудников нужно вычислять ещё на входе и любой ценой не допускать в команду. Но чем глубже начинаешь разговаривать с HR, собственниками бизнеса, Agile-специалистами и руководителями отделов, тем сильнее понимаешь — проблема куда сложнее, чем набор красных флагов на собеседовании.
Потому что токсичность редко появляется из ниоткуда. Иногда её запускает выгорание. Иногда — хаос внутри компании. Иногда человек годами работает в нормальном состоянии, а потом ломается под нагрузкой, конфликтами и постоянным давлением.
А бывает и наоборот: сильный специалист попадает в среду, где сама система управления постепенно делает людей раздражёнными, закрытыми и агрессивными.
Во второй части эксперты уже смотрят на проблему не только через призму найма, но и через динамику команд, внутреннее сопротивление, эмоциональное выгорание и скрытые процессы, которые начинают разрушать коллектив изнутри. И здесь становится понятно: найти сотрудника — только половина задачи. Куда сложнее сделать так, чтобы команда после этого осталась командой.
