После удаленки фраза «выходим в офис» для сотрудника звучит не как рабочая новость, а как наказание. Работник уже привык, что не нужно тратить время на дорогу, разговоры с коллегами и офисную суету. А теперь оказывается, снова должен тратить часы и доказывать продуктивность присутствием.
Руководитель возврат сотрудника в офис видит иначе: ему кажется, что в чатах нельзя обсудить то, что можно в офисе, новички медленнее входят в процессы, команда хуже чувствует общий темп, а часть задач начинает проседать без живого общения.
Поэтому вопрос не в том, надо ли всех срочно возвращать за рабочие столы, а в том, как сделать это без саботажа, выгорания и потери лидеров. Разбираем с Юлией Свириной, когда офис действительно нужен бизнесу и как вернуть сотрудников так, чтобы это работало на результат, а не во вред.
Юлия Свирина
Руководитель департамента бухгалтерского обслуживания Информаудитсервис.
Во времена пандемии многие руководители массово переводили персонал на дистанционный формат, так как это была вынужденная мера. Сегодня, когда собственники бизнеса пытаются вернуть сотрудников с удалённой работы в офис, это превращается в конфликт.
Поскольку сейчас «удалёнка» не обязательна, переводить на неё людей без острой производственной необходимости — недальновидный шаг, от которого лучше отказаться.
С какими сложностями можно столкнуться и почему сотрудников сложно вернуть?
Главная ошибка была допущена на этапе перевода: многие оформили это как постоянное изменение трудового договора, а не как временное дополнительное соглашение. Теперь, пытаясь вернуть персонал в офис, руководитель сталкивается с юридической реальностью: если в договоре прописан дистанционный формат как основной, односторонним уведомлением сотрудника не вернуть. Это требует согласия сторон, а работник дает его крайне неохотно.
Люди привыкают к отсутствию транспортных издержек, экономии времени на сборах и дорогу, возможности находиться рядом с семьёй. Ключевые специалисты в такой ситуации часто делают выбор в пользу конкурентов, которые сохранили дистанционный график. Такая потеря обходится бизнесу дорого: найти равноценную замену сложно, долго и затратно.
Как сделать этот процесс менее болезненным?
К сожалению, далеко не все сотрудники обладают высокой степенью самоорганизации. Безусловно, мало кто захочет расставаться с привычным комфортом удалённой работы.
Первая реакция сотрудников ожидаема — недовольство и неприятие перемен. Исходя из нашего практического опыта, единственный работающий инструмент — это различного рода мотивация. Например, обозначить, что человек не сможет получить более высокую должность или заработную плату на удаленке. Также лучше заранее анонсировать предстоящие изменения, а не ставить человека перед фактом. Объясните четко причины перехода: например, необходимость живого взаимодействия для сложных проектов или улучшение командной работы.
Как работать с возражениями?
Мы сталкиваемся с одними и теми же аргументами против возвращения в офис: нежелание тратить время и деньги на дорогу, потеря привычного домашнего комфорта, нежелание ломать уже налаженный ритм жизни. Но из этой ситуации можно выйти. Например, предложите альтернативу:
— Гибридный график. Два-три офисных дня вместо пяти — это компромисс, который снимает половину сопротивления на старте.
— Офис, в котором хочется находиться. Комфортное рабочее место — не мелочь, а фактор, влияющий на лояльность не меньше, чем зарплата.
Лучший способ справиться с проблемой — не создавать ее.
Сейчас уже очевидно: тотальная удаленка не обязательна. Поэтому собственнику бизнеса стоит дважды подумать, прежде чем отправлять сотрудника работать из дома.
Рекомендации руководителям.
Применяйте дифференцированный подход. Не отправляйте на дистант тех, кто нормально работает в офисе и чье присутствие объективно необходимо для операционных процессов.
Гораздо безопаснее переводить на удаленный формат линейных сотрудников, чьё присутствие в офисе не критично для операционных процессов. Для ключевых кадров, занимающихся сложными операциями, офис должен оставаться стандартом.
Фиксируйте любые послабления исключительно срочными трудовыми договорами или дополнительными соглашениями с четкой датой окончания. Это избавит бизнес от массовых кадровых проблем, когда потребность в дистанте исчезнет.
Возврат в офис — это не просто смена локации. По сути, это перенастройка всех рабочих процессов. Там, где стратегия продумана, а к потребностям людей отнеслись со вниманием, этот этап проходят без серьезных потерь.
Юлия Свирина дает полезные и рабочие советы: вернуть расслабившегося после удаленки сотрудника в офис действительно сложно. Человек уже привык к другому ритму, не тратит время на дорогу, сам распределяет день и часто воспринимает офис не как помощь работе, а как откат назад.
Но у этой проблемы есть и управленческая сторона. Возвращать всех после удаленки имеет смысл только тогда, когда офис закрывает конкретную недоработку внутри компании: слабый онбординг удаленных сотрудников, развал коммуникации, долгие согласования, падение качества, просадку продаж или конфликты между командами.
Если руководитель зовет людей в офис просто потому, что так спокойнее, он покупает видимость контроля ценой лояльности, найма и фокуса. В такой схеме сотрудник может сидеть за рабочим столом, но это еще не значит, что компания получает больше результата.
Данные скорее бьют по идее полного отката в офис. В эксперименте Nature на 1 612 сотрудниках гибридный формат снизил увольнения на 33% и не ухудшил оценки производительности за два года. Менеджеры до эксперимента ожидали падение продуктивности на 2,6%, а после оценили эффект гибрида уже в +1%.
Для руководителя офис нужен не как место, где люди сидят, а как инструмент синхронизации. В офисе быстрее разруливать спорные решения, обучать новичков, собирать продуктовые обсуждения, ловить невербальные сигналы, проводить совещания, разбирать ошибки и договариваться между отделами. Это заметно в командах, где много джунов, сложный продукт, продажи, клиентский сервис, кросс-функциональные задачи или постоянные изменения.
Ну а дома лучше работается, когда нужно минимум согласований и обсуждений, например если сотрудники заняты дизайном, текстами, кодом, аналитикой, — в общем там, где не сильно важна командная работа.
Слабое место полной удаленки — социальная и управленческая деградация. Gallup в 2025 году показал парадокс: полностью удаленные сотрудники чаще вовлечены в работу — 31% против 23% у гибридных и офисных сотрудников, но хуже оценивают общее благополучие: 36% против 42% у гибридных и офисных remote-capable сотрудников. У них также чаще фиксируются одиночество, стресс, злость и грусть.
Слабое место полного офиса — люди воспринимают это как налог на время. Если сотрудник тратит 1,5–2 часа в день на дорогу, компания фактически забирает у него 30–40 часов в месяц без оплаты. В эксперименте Nature эффект удержания был особенно сильным у сотрудников с длинной дорогой: при commute выше медианы увольнения снижались заметнее, а при дороге более 2 часов эффект был еще жестче.
Руководителю выгоднее не возвращать людей, а проектировать режим по типам работы. Например: один-два общих офисных дня для планирования, разборов, обучения, креативных сессий и сложных решений; остальные дни — удаленно под задачи, где нужен фокус и понятный результат.
Плохой признак — когда офис используют вместо нормальной системы управления. Если у руководителя нет конкретных задач, сроков, исполнителей, метрик качества и регулярного тэт-а-тэта, он начинает управлять присутствием. Это не решает проблему: человек может сидеть в офисе, делать вид, писать в чаты и производить меньше, чем дома за 4 часа нормального фокуса.
Перед возвратом надо считать не настроение директора, а экономику. Сравнивают выхлоп на человека, скорость закрытия задач, просрочки, SLA, выручку на менеджера, CR в продажах, количество багов, скорость релизов, текучку, время найма, стоимость аренды, больничные и уровень выгорания. Если офис не улучшает хотя бы 2–3 показателя, это дорогая привычка.
Тест: какая форма работы вам подходит — офис, удаленка или гибрид
Один человек дома закрывает задачи быстрее, потому что его никто не дергает. Другой на удаленке проваливается в прокрастинацию, теряет связь с командой и начинает отвечать в чатах через три часа. Третий нормально работает только в гибриде: сложные вопросы решает лично, а глубокую работу делает без офисной суматохи.
Этот тест помогает понять, какой формат работы подходит именно вам или вашей команде. Он не оценивает дисциплину, характер или профессионализм. Он показывает, в каких условиях у человека выше шанс дать результат без лишнего контроля, выгорания и имитации занятости.
Как читать результат теста
Кому подходит удаленная работа?
Удаленка подходит тем, кто умеет держать фокус без внешнего контроля, быстро формулирует вопросы письменно и работает с понятными критериями результата. Такой формат особенно полезен для задач, где нужны длинные отрезки концентрации: тексты, код, аналитика, дизайн, финансы, SEO, исследования, подготовка документов.
Кому лучше работать в офисе?
Офис чаще подходит сотрудникам, которым нужна быстрая обратная связь, живая коммуникация, обучение рядом с сильными коллегами и понятный внешний ритм. Это часто касается новичков, продаж, клиентского сервиса, управленческих ролей, команд с частыми срочными решениями и людей, которые на удаленке быстро теряют вовлеченность.
Кому подходит гибридный формат?
Гибрид подходит тем, у кого рабочая неделя состоит из разных типов задач. Обсуждения, планирование, обучение, разбор конфликтов и сложные решения можно выносить в офис. Глубокую работу, подготовку материалов и задачи на концентрацию лучше оставлять на удаленные дни.
Когда руководителю стоит возвращать людей в офис?
Возврат в офис оправдан, если компания видит конкретную проблему: слабый онбординг, долгие согласования, падение качества, просадку продаж, конфликты между отделами или потерю командного ритма. Если причина только в том, что руководителю спокойнее видеть людей за столами, офис превращается в дорогую имитацию контроля.
Почему один формат не подходит всем?
Работа отличается по механике. Для переговоров и обучения важен быстрый обмен сигналами. Для аналитики и производства контента важны тишина и длинный фокус. Для проектных команд важны контрольные точки и прозрачные договоренности. Поэтому сильнее работает не единый приказ для всех, а формат под тип задач и уровень самостоятельности сотрудника.
