Как оценить потенциал кандидата без тестов и кейсов: поведенческие интервью, которые предсказывают успех
Артем Александрович
Аттестованный финансовый аналитик | БКЭ ЦБ РФ
· 12 мин чтения
· 45
Сегодня разбираем, как оценить потенциал кандидата без тестов и кейсов: на что смотреть в ответах, какие поведенческие маркеры действительно что-то говорят о человеке и почему прошлые действия часто полезнее гипотетических ответов. А в продолжении материала мы уже переходим к самой технике интервью: какие вопросы задавать, как проверять реальный вклад кандидата, как отличать конкретный опыт от заученной истории и как снижать влияние первого впечатления.
Почему тестовое задание не всегда показывает потенциал
Тест и реальная работа происходят в разных условиях.
В тестовом задании обычно заранее определена проблема. Кандидат знает, что его оценивают, может потратить несколько часов на подготовку, изучить материалы компании или привлечь сторонние инструменты.
В работе проблема часто обнаруживается уже после того, как решение принято. Добавляются конфликт интересов, нехватка информации, дедлайн, ответственность перед командой и необходимость объяснять собственное решение.
Собственник маркетингового агентства «Есть контакт» и член Гильдии маркетологов России Виктория Раневская предлагает поэтому смотреть на уже произошедшие ситуации:
«Тест или кейс показывают, как кандидат решает специально подготовленную задачу. Поведенческое интервью помогает понять, как он уже действовал в реальной рабочей ситуации.»
Именно здесь возникает главное отличие поведенческого интервью от обычного собеседования. Вопрос «Как вы решаете конфликты?» позволяет кандидату рассказать правильную теорию. Просьба разобрать последний реальный конфликт заставляет перейти к фактам.
Виктория Раневская предлагает формулировать вопрос так:
«Расскажите о последнем конфликте с коллегой или клиентом. В чем была проблема, что сделали лично вы и чем все закончилось?»
После этого можно уточнять детали: кто первым обнаружил проблему, какое решение предложил кандидат, кто был с ним не согласен, что произошло после его действий.
Чем конкретнее разговор, тем сложнее спрятать реальное поведение за формулировками из резюме.
Спрашивать нужно о том, что человек делал, а не о том, что он сделал бы
Вопросы о будущем плохо разделяют кандидатов.
Практически любой опытный соискатель знает, что в конфликте нужно «искать компромисс», при ошибке — «сделать выводы», а при нехватке знаний — «быстро учиться».
Поэтому гипотетические вопросы стоит заменять вопросами о прошлом.
Вместо «Хорошо ли вы воспринимаете обратную связь?» можно спросить, какую неприятную обратную связь человек получал в последний раз, кто ее дал и что после этого изменилось в его работе.
Виктория Раневская объясняет:
«Если кандидат говорит: „Я хорошо работаю с обратной связью“, стоит попросить привести конкретный пример, рассказать, что именно ему сказали, как он отреагировал и что изменил после этого. Так красивые формулировки из резюме превращаются в проверяемое поведение.»
У этого подхода есть еще одно преимущество: один ответ можно проверить дополнительными вопросами.
Если кандидат утверждает, что «перестроил работу отдела», имеет смысл выяснить, что конкретно изменил он сам. Если «команда увеличила продажи», нужно спросить, какое решение принял кандидат и как изменился результат.
Так интервью постепенно отделяет вклад самого человека от результата всей команды.
Один из сильнейших маркеров — отношение к собственным ошибкам
Рассказывать об успешном проекте сравнительно легко. Гораздо больше информации появляется, когда кандидат разбирает собственную неудачу.
СЕО и собственник компании «Бридж Групп» Вячеслав Баженов считает одним из главных признаков потенциала авторскую позицию — способность человека видеть собственный вклад и брать ответственность за результат.
«Самый важный для меня – авторская позиция. Это способность человека брать ответственность за то, что с ним происходит, в том числе за собственные ошибки.»
Поэтому Вячеслав Баженов спрашивает кандидатов о проектах, конфликтах и ситуациях, где результат оказался хуже ожидаемого.
«Если человек говорит: „Я неправильно выстроил стратегию, вот здесь ошибся, сделал выводы и в следующий раз поступил иначе“, — это хороший сигнал. Если же в каждой неудаче виноваты бывший начальник, коллеги, клиент или обстоятельства, для меня это красный флаг.»
Сам факт провала еще мало о чем говорит. Даже сильный специалист принимает ошибочные решения. Гораздо показательнее цепочка: что человек сделал после ошибки, попытался ли ее скрыть, признал ли свою ответственность, исправил ли последствия и изменил ли поведение.
На управленческих позициях этот критерий становится особенно заметным.
Виктория Раневская рассказывает:
«У кандидатов на руководящие позиции я обязательно спрашиваю о ситуациях, где решение оказалось ошибочным. Мне интересно не столько само наличие ошибки, сколько дальнейшие действия: признал ли человек проблему, попытался ли переложить ответственность, как исправлял последствия и сделал ли выводы.»
Потенциал можно разложить на наблюдаемые признаки
Преподаватель школы управления бизнесом «СИСТЕМА», HR-стратег, доцент ВШЭ и основатель собственной консалтинговой компании Алсу Полякова предлагает сначала определить, потенциал для какой именно задачи ищет работодатель.
«Оценка потенциала — это не симпатия к харизме и не ответы на гипотетические вопросы „Что бы вы сделали?“. Потенциал всегда существует относительно конкретной бизнес-задачи.»
Для оценки она предлагает использовать поведенческое интервью по модели STAR и искать несколько признаков:
- Обучаемость — как человек осваивал то, чего раньше не умел.
- Адаптивность — что делал, когда первоначальный план переставал работать.
- Ответственность — говорит ли кандидат о собственных действиях или преимущественно объясняет результат внешними обстоятельствами.
- Масштаб — становились ли задачи сложнее и больше по мере развития специалиста.
- Работа с ошибками — способен ли человек изменить подход после неудачного решения.
- Мотивация — совпадает ли то, что стимулирует кандидата, с условиями и задачами компании.
Получается более полезная модель оценки, чем абстрактное «понравился — не понравился».
Например, для позиции, где человеку придется самостоятельно запускать новые направления, особенно показательны истории, в которых он сталкивался с задачей без готовой инструкции. Для руководителя ценнее примеры сложных решений, конфликтов, найма, увольнений и делегирования.
Посмотрите, как менялась сложность задач
Название должности не всегда показывает реальный рост человека.
Специалист мог три года оставаться менеджером, но постепенно перейти от работы с двумя клиентами к управлению крупным портфелем. Другой кандидат мог несколько раз получить новую должность, практически не увеличив масштаб ответственности.
Поэтому один из маркеров потенциала, который выделяет Алсу Полякова, — динамика сложности задач:
«Масштаб: усложнялись ли задачи быстрее, чем менялись названия должностей.»
Эту часть интервью можно проверить через последовательность вопросов: какую задачу кандидат считал сложной два года назад, какие задачи считает сложными сейчас и что ему пришлось научиться делать между этими точками.
Так работодатель оценивает не только текущий уровень человека, но и скорость его развития.
Реакция на несогласие иногда говорит больше подготовленного ответа
Кандидат находится на собеседовании в комфортной позиции, пока интервьюер соглашается с его рассказом.
Картина меняется, когда его аргумент начинают оспаривать.
Вячеслав Баженов использует этот прием так:
«Могу специально поставить под сомнение его тезис, задать более жесткий уточняющий вопрос или предложить другую точку зрения. Важно увидеть, что происходит дальше: кандидат начинает раздражаться и защищаться или спокойно аргументирует позицию, слышит собеседника и продолжает диалог.»
Для руководящей позиции это особенно показательно. После найма человеку придется получать возражения от клиентов, спорить о ресурсах, объяснять непопулярные решения и разговаривать с сотрудниками, которые с ним не согласны.
При этом задача интервьюера — не спровоцировать кандидата ради самой реакции. Нужно проверить, способен ли человек сохранить содержательный разговор, когда его позицию подвергают сомнению.
Следить стоит и за тем, как кандидат формулирует мысли
Поведенческое интервью показывает не только содержание ответа.
Вячеслав Баженов обращает внимание на такой момент:
«Если на простой вопрос кандидат десять минут ходит вокруг ответа и в итоге непонятно, что он хотел сказать, в работе эта особенность, скорее всего, никуда не исчезнет.»
Для руководителя эта характеристика напрямую связана с работой. Ему приходится формулировать задачи, проводить встречи, давать обратную связь, защищать решения перед собственником или клиентом.
Если кандидат способен описать сложную ситуацию через понятную последовательность «была проблема — сделал это — получил такой результат — понял вот это», интервьюер видит, как человек структурирует информацию.
Энергия и любопытство тоже дают информацию — но их нельзя путать с экстраверсией
Еще один показатель, который выделяет Вячеслав Баженов, — вовлеченность человека в собственную профессию:
«Мне важно видеть, что человеку действительно интересно то, чем он занимается: он вовлекается в разговор, проявляет любопытство, хочет учиться и менять что-то вокруг себя.»
Здесь легко допустить ошибку и принять разговорчивость или эмоциональность за высокий потенциал.
Поэтому интерес лучше проверять фактами: чему кандидат научился самостоятельно, какие задачи брал без прямого поручения, что недавно изучал по собственной инициативе и где применил новые знания.
Тогда работодателю не приходится угадывать мотивацию по темпераменту человека.
Не превращайте интервью в психологическую проверку
Поведенческое интервью перестает работать, когда вопросы не связаны с должностью.
Если человек устраивается работать с клиентами, работодателю полезно узнать, как он раньше реагировал на претензии и удерживал сложных заказчиков. Если позиция предполагает управление командой, нужны вопросы о делегировании, конфликтах и кадровых решениях.
Виктория Раневская подчеркивает:
«Но поведенческое интервью не должно превращаться в психологический допрос. У него должна быть четкая связь с будущими задачами.»
Это ограничение защищает и работодателя. Цель интервью — собрать данные для решения о найме, а не попытаться составить психологический портрет человека за час разговора.
Поэтому перед собеседованием имеет смысл определить несколько видов ситуаций, с которыми новый сотрудник действительно столкнется, и искать аналогичный опыт кандидата.
Насколько глубоко нужно разбирать ответ
Общая фраза практически ничего не доказывает.
Если кандидат говорит «возник конфликт, но мы договорились», интервьюеру нужна следующая ступень вопросов: в чем именно был конфликт, кто выступил против решения, что кандидат сказал или сделал, почему выбрал именно этот вариант и чем закончилась ситуация.
Пятаков Александр независимый исследователь в области психологии, автор научной концепции «Триада силы» предлагает особенно внимательно разбирать эпизоды, когда человек теряется на простых вещах:
«Попросите его вспомнить самый жесткий провал или конфликт из его прошлого опыта, давите на триггеры и не принимайте общих фраз вроде „ну, мы все исправили“. Заставляйте копать вглубь: что сделал лично он для исправления ситуации? Как справлялся со стрессом?»
При этом давление не должно становиться самоцелью. Если интервью превращается в стресс-интервью, работодатель уже измеряет реакцию на конкретный стиль собеседования, а не способность выполнять будущую работу.
Гораздо полезнее последовательно добиваться конкретики.
Один сильный рассказ еще ничего не доказывает
У кандидата почти наверняка есть несколько хорошо подготовленных историй для собеседования.
Поэтому решение нельзя строить вокруг одного впечатляющего примера.
Виктория Раневская предлагает искать закономерность:
«Я бы также не пыталась принимать решение по одному хорошему ответу. Мы оцениваем повторяющиеся модели поведения.»
Если человек рассказывает одну историю, где блестяще признал ошибку, стоит проверить эту модель еще на двух-трех ситуациях. Например, обсудить конфликт, неудачный проект и неприятную обратную связь.
Если во всех случаях кандидат способен назвать собственные решения, ошибки, последствия и изменения в дальнейшей работе, сигнал становится сильнее.
Алсу Полякова говорит про тот же принцип так:
«Потенциал — это гипотеза, требующая доказательств. Ищите в ответах не красивую версию, а повторяющиеся модели поведения.»
Какие вопросы действительно раскрывают кандидата
Для поведенческого интервью не нужен универсальный список из пятидесяти вопросов. Нужны ситуации, максимально близкие к будущей работе.
Работодатель может попросить кандидата рассказать о задаче, которую тот сначала не умел решать; решении, которое пришлось принимать при нехватке информации; собственной ошибке с заметными последствиями; конфликте с клиентом или коллегой; ситуации, когда руководитель не согласился с его позицией; задаче, которую человек взял на себя без прямого поручения; случае, когда пришлось отказаться от первоначального плана; обратной связи, после которой кандидат действительно изменил свою работу.
После каждого ответа нужно возвращаться к четырем вещам: что произошло, что кандидат сделал лично, какой получил результат и что изменил после этого.
Именно последний вопрос часто разделяет рассказ об опыте и признак потенциала. Человек может пережить десятки сложных ситуаций и ничему не научиться. Другой сталкивается с проблемой один раз, разбирает причину и в следующий раз действует иначе.
Может ли поведенческое интервью полностью заменить тесты
Не всегда.
Если работодателю необходимо проверить конкретный навык — например, способность программиста писать код, редактора работать с текстом или аналитика строить финансовую модель, — рабочая проба дает информацию, которую невозможно получить только из разговора.
Поведенческое интервью решает другую задачу. Оно помогает оценить, как человек принимает решения, обучается, относится к ошибкам, действует в неопределенности, взаимодействует с другими людьми и меняет свое поведение после полученного опыта.
Поэтому вопрос стоит ставить не как «тест или интервью», а как «какую неопределенность при найме мы хотим снять».
Если профессиональный уровень уже понятен из портфолио, опыта и результатов предыдущей работы, громоздкое тестовое задание может дать мало новой информации. Тогда час хорошо построенного поведенческого интервью способен показать гораздо больше.
Виктория Раневская резюмирует этот подход:
«В итоге хороший кандидат для нас — не тот, кто лучше всех проходит собеседование, а тот, чье прошлое поведение дает основания предполагать, что он справится с нашими задачами.»
Именно в этом смысл оценки потенциала. Работодатель пытается не угадать характер человека и не найти кандидата с идеальными ответами. Он собирает факты о прошлых действиях и проверяет, повторяются ли в них модели поведения, которые понадобятся человеку на новой позиции.