Как пройти собеседование на работу с первого раза и как найти сотрудника в первый день?

Бизнес любит звёздных ребят. Но мой 15-летний опыт проведения стратегических сессий и внедрения гибких методов управления говорит: один токсичный сверхэффективный сотрудник способен нанести компании больший урон, чем несколько посредственных, но лояльных. Впрочем, опасность исходит как от новичков с идеальным резюме, так и от давно работающих мастеров своего дела, чьи привычки входят в противоречие с принципами командной работы.

Как Agile-эксперт бизнес-команд, я делю проблему на два направления. Первое — найм: как не впустить разрушителя в компанию. Второе — формирование из действующих сотрудников компании новой временной команды под проект или задачу: что делать, когда сильный сотрудник годами работал в своём отделе, а теперь его переводят в кросс-функциональную команду, и он невольно начинает её ломать.

Часть 1. Токсичный супергерой на входе: как распознать и не нанять.

В 2015 году Harvard Business School опубликовала исследование, доказавшее: избегать токсичных сотрудников выгоднее, чем гоняться за суперзвёздами. Выгода — более чем двукратная. Но как на собеседовании понять, что перед вами будущий разрушитель?

Три красных флага, проверенных практикой.

Перекладывание вины. Спросите кандидата о провальном проекте. Если в ответе только «они не дали ресурсов», «менеджмент всё загубил», «команда не вытянула» и ни слова о своей ответственности — тревожный сигнал. Токсичные кандидаты не признают ошибок и резко реагируют на уточняющие вопросы.

Критика бывших коллег. Тот, кто в красках расписывает некомпетентность прошлой команды, почти наверняка будет так же говорить и о вашей.

Реакция на конфликт интересов. Я даю кандидатам кейс: их экспертиза говорит одно, а данные клиентов и мнение команды — другое. Смотрю, ищет ли человек компромисс или продавливает своё. Командный игрок предложит протестировать оба варианта.

Помимо флагов, рекомендую два инструмента.

Пробный день. Включите кандидата в реальную командную встречу. Уже через пару часов станет видно, умеет ли он слушать, задавать вопросы и воспринимать чужое мнение. Одна компания после такого дня отказала сильному аналитику: за два часа он ни разу не спросил мнения коллег, только перебивал и транслировал готовые решения.

Оценка реакции на обратную связь. После тестового задания дайте развёрнутый фидбек. Токсичный кандидат либо обесценит его, либо формально согласится, не вступив в диалог.

Часть 2. Когда «звезда» уже внутри: почему опытный сотрудник разрушает кросс-команду?

Вы отфильтровали новичков. Но внутри компании есть люди, работающие 5–10 лет в своих отделах. Они эксперты, на них держатся процессы. Однако, всё чаще бизнес создаёт кросс-функциональные команды — группы из специалистов разных отделов для реализации стратегических целей. И часто именно такие опытные сотрудники становятся главным тормозом этих команд.

В отделе успех измеряется личными KPI. В кросс-команде важны общий результат, прозрачность, умение договариваться и совместно перераспределять задачи. Сотрудник, привыкший к автономии, неосознанно:

• не делится знаниями — быстрее самому сделать, чем объяснять;
• продавливает своё решение, считая экспертизу единственно верной;
• игнорирует общие договорённости, продолжая работать по приоритетам своего отдела;
• не сообщает о блокерах, привык решать проблемы в одиночку.

Результат: команда теряет синергию, доверие тает, а встречи превращаются в пассивно-агрессивное перекладывание вины.

Два пути входа сильных сотрудников в кросс-команду.

Когда формируют кросс-команду, люди приходят туда двумя способами: внешний найм сразу под проект и внутренний перевод из функционального отдела. Риски высоки в обоих случаях, но подходы к отбору и адаптации различаются.

Для внешних кандидатов (помимо общих красных флагов):

1. Кейс с конфликтом приоритетов: как поступит, если экспертиза противоречит командному решению?
2. Пробный мини-проект с реальной командой.
3. Проверка на обучаемость: спросите, как он делился знаниями в прошлых проектах.

Для внутренних сотрудников фокус — на осознанной адаптации.

Пилотный период. Договоритесь: «Две недели ты работаешь в кросс-команде как пилотный участник. В конце каждой недели — короткая ретроспектива, где команда даёт обратную связь о взаимодействии». Это не испытательный срок, а обучающий этап.

Диагностика командных привычек. Я использую простую матрицу, которая помогает сотруднику самому увидеть свой стиль работы. Вот как она устроена и как с ней работать.

Инструмент «Матрица командных привычек».

Нарисуйте две оси:

По горизонтали — от «личный результат» (слева) до «общий результат» (справа).

По вертикали — от «жёсткая коммуникация» (вверху) до «гибкая коммуникация» (внизу).

Получаются четыре квадранта:

1. Верхний левый: «Герой-одиночка» — высокая экспертиза, но работает сам, не слушает других, забирает задачи. Риск: незаменимость и выгорание.
2. Верхний правый: «Авторитарный лидер» — болеет за общее дело, но продавливает решения без учёта ресурсов и мнений. Риск: конфликты и потеря инициативы.
3. Нижний левый: «Осторожный исполнитель» — гибок в общении, но сосредоточен на своих задачах, избегает обсуждения проблем. Риск: скрытые ошибки.
4. Нижний правый: «Командный игрок» — ищет решения вместе с другими, делится информацией, обсуждает блокеры открыто. Цель для всех.

Алгоритм работы с матрицей.

Попросите сотрудника вспомнить 3–5 реальных рабочих моментов за последний месяц.

Для каждой ситуации мысленно ответить: я действовал ради личного результата или общего? Я был жёсток или гибок в общении? Поставить точку в соответствующем квадранте.

Проведите короткую беседу: «Что ты видишь? Есть ли закономерность? Совпадает ли это с тем, как тебя воспринимает команда?». Важно — без осуждения, только наблюдение.

Если сотрудник обнаружил себя в роли «героя-одиночки», договоритесь: «В следующем спринте попробуй сместиться вправо — начни с одной задачи, где ты объяснишь коллегам своё решение, вместо того чтобы сделать самому».

Через месяц проведите повторную диагностику и сравните точки. Обычно сотрудник видит сдвиг и это мотивирует продолжать.

Этот инструмент также можно использовать как часть командной встречи, на которой вы обсуждение бизнес-процесс и взаимодействие в команде (то есть мы смотрим не результаты бизнеса, а какой у нас был путь). Обязательно в этом случае используйте анонимные стикеры. Команда отвечает на вопрос «Что помогает, а что мешает командной работе?». Анонимные ответы вскрывают проблемы, о которых боятся говорить открыто. Именно анонимность позволяет команде честно сказать: «Ты очень силен, но мы не успеваем за твоими решениями, и это нас ломает».

Что важнее: экспертиза или совместимость?

Исследования и моя практика сходятся в одном: командная совместимость перевешивает индивидуальную экспертизу. Эффективная команда строится на сотрудничестве, уважении и общей ответственности. Сильный специалист, не способный разделить эти ценности, обходится дороже, чем несколько человек с чуть меньшими компетенциями, но желанием работать открыто.

Резюме для руководителя.

При найме проверяйте не только компетенции, но и реакцию на обратную связь, умение признавать ошибки, интерес к мнению других. Используйте пробный день и командные кейсы. Нанимайте за отношение, навыкам научите.

При переводе опытных сотрудников в кросс-команды не надейтесь, что они сами разберутся. Вводите пилотный период, проводите диагностику на матрице привычек и проводите командные встречи для обсуждения взаимодействия в команде. 

Внедряйте правило «Нет блестящим мерзавцам» — в найме и в культуре. Звёздные результаты не оправдывают разрушенного доверия.

Помните: один токсичный сотрудник порождает токсичность вокруг. Один адаптивный командный игрок усиливает всю команду. Настоящий супергерой — тот, рядом с кем растут другие.

Ссылки на исследования:

Michael Housman, Dylan Minor. «Toxic Workers.» Harvard Business School Strategy Unit Working Paper, No. 16-057, November 2015. (https://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/16-057_d45c0b4f-fa19-49de-8f1b-4b12fe054fea.pdf)

«Beware of those toxic co-workers.» Harvard Gazette, November 30, 2015. (https://news.harvard.edu/gazette/story/2015/11/those-toxic-co-workers)

Андрей Вебер. «Сколько стоит токсичность руководителей вашему бизнесу». РБК Компании, декабрь 2025. (https://companies.rbc.ru/news/SVrnrnz7sx/skolko-stoit-toksichnost-rukovoditelej-vashemu-biznesu)

Анастасия Григорьева. «Наорал — и все заработало: как управляют командой токсичные руководители». РБК, ноябрь 2025. (https://www.rbc.ru/education/05/11/2025/6900dea09a79471556cb2883)